Sabtu, 03 November 2012

STRATEGI MENGHADAPI PERUBAHAN

karfianto.wordpress.com/2010/05/.../strategi-menghadapi-perubahan/

1. Bagaimana Berubah : Strategi Perubahan

Terdapat setidaknya 4 (empat) strategi perubahan : strategi politikal, strategi informasional, strategi fasilitatif, dan strategi attitudinal. Strategi politikal adalah cara menjalankan perubahan dari atas ke bawah (top-down). Inisiatif perubahan datang dari atas, dari pemegang kekuasaan tertinggi dalam organisasi dan kemudian “dijual” ke bawah. Strategi politikal akan berjalan relatif cepat, namun apabila tidak diikuti dengan strategi lain, dampaknya mungkin hanya di permukaan saja. Strategi ini sering ditempuh apabila keadaan dirasakan sangat mendesak sehingga perubahan harus dilakukan dengan cepat. Strategi informasional adalah cara menjalankan perubahan dengan memberikan informasi kepada warga institusi untuk menumbuhkan dan menguatkan kebutuhan untuk melakukan perubahan dan memperlemah perlawanan terhadap perubahan. Di sini diasumsikan bahwa warga institusi akan tergugah untuk melakukan atau menerima perubahan apabila mereka memiliki pengetahuan berdasarkan informasi atau fakta tentang keadaan unstitusi di tengah-tengah para pesaingnya atau di tengah-tengah lingkungan usaha yang lebih besar. Strategi informasional berlangsung lebih lambat dari strategi politikal, namun pengaruhnya lebih dalam. Strategi fasilitatif adalah cara menjalankan perubahan dengan membantu kelompok yang hendak berubah, supaya mereka lebih mudah menghadapi keadaan baru. Bantuan ini dapat berbentuk penyediaan sumber daya atau sarana, atau memberikan kesempatan untuk memperoleh keahlian atau pengetahuan baru yang diperlukan untuk menghadapi perubahan. Strategi attitudinal adalah cara perubahan yang memprioritaskan perubahan sikap, yang pada gilirannya akan mengubah tingkah laku. Strategi attitudinal mengutamakan perubahan yang berdampak luas dan berkelanjutan pada cara pandang dan tingkah laku.

Ada 3 (tiga) tahap dalam perubahan sikap ini, yaitu tahap unfreezing, movement dan refreezing. Tahap unfreezing adalah tahap menjauhkan diri atau melepaskan sikap lama, tahap movement adalah tahap menerima dan menumbuhkan sikap baru, dan tahap refreezing adalah tahap memantapkan, mengukuhkan, menstabilkan sikap baru.

Strategi-strategi di atas tidak mutually exclusive. Beberapa strategi dapat dijalankan secara bersamaan, dan dapat saling melengkapi. Misalnya, strategi politikal segera dapat diikuti dengan strategi informasional, dan seterusnya.

2. Perlawanan Terhadap Perubahan

Perubahan akan membawa anggota organisasi pada suatu tingkat ketidakpastian. Keberanian atau kerelaan menghadapi ketidakpastian ini berbeda. Sebab itu gagasan perubahan seringkali mendapat perlawanan (resistance). Ada beberapa alasan yang mendasari adanya perlawanan terhadap perubahan ini, antara lain : merasa terancam oleh perubahan, tidak mengerti konteks dari perubahan, merasa tidak memiliki kemampuan dalam menghadapi keadaan baru, terbuai pada “zona kenikmatan”, kebiasaan-kebiasaan lama
a. Taktik Mengatasi Penolakan Atas Perubahan Individual

Terdapat setidaknya enam taktik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan, antara lain :

Pendidikan dan Komunikasi. Berikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua pihak. Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk. Ceramah, diskusi, laporan, presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya.
Partisipasi. Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator. Biarkan anggota organisasi yang mengambil keputusan
Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika pegawai takut atau cemas, lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Beri pelatihan-pelatihan. Memang memakan waktu, namun akan mengurangi tingkat penolakan.
Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil. Misalnya dengan serikat pekerja. Tawarkan alternatif yang bisa memenuhi keinginan mereka
Manipulasi dan Kooptasi. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang sesungguhnya. Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih menarik, tidak mengutarakan hal yang negatif, sebarkan rumor, dan lain sebagainya. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil keputusan.
Paksaan. Taktik terakhir adalah paksaan. Berikan ancaman dan jatuhkan hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan.

b. Pendekatan dalam Manajemen Perubahan Organisasi

Pendekatan klasik yang dikemukaan oleh Kurt Lewin mencakup tiga langkah. Pertama : UNFREEZING the status quo, lalu MOVEMENT to the new state, dan ketiga REFREEZING the new change to make it pemanent. Kalau digambarkan modelnya menjadi seperti di bawah ini.

Selama proses perubahan terjadi terdapat kekuatan-kekuatan yang mendukung dan yang menolak . Melalui strategi yang dikemukakan oleh Kurt Lewin, kekuatan pendukung akan semakin banyak dan kekuatan penolak akan semakin sedikit.

Unfreezing : Upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan dari kelompok penentang dan pendukung perubahan. Status quo dicairkan, biasanya kondisi yang sekarang berlangsung (status quo) diguncang sehingga orang merasa kurang nyaman.
Movement : Secara bertahap (step by step) tapi pasti, perubahan dilakukan. Jumlah penentang perubahan berkurang dan jumlah pendukung bertambah. Untuk mencapainya, hasil-hasil perubahan harus segera dirasakan.
Refreezing : Jika kondisi yang diinginkan telah tercapai, stabilkan melalui aturan-aturan baru, sistem kompensasi baru, dan cara pengelolaan organisasi yang baru lainnya. Jika berhasil maka jumlah penentang akan sangat berkurang, sedangkan jumlah pendudung makin bertambah.

3. Pemimpin Perubahan

Hampir semua institusi, kalau institusi tersebut berkembang, pada suatu saat akan memerlukan perubahan, baik perubahan yang didorong oleh faktor-faktor eksternal maupun oleh faktor-faktor internal. Banyak pemimpin institusi yang juga mengetahui bahwa ada hal-hal yang harus diubah atau disesuaikan pada institusi. Namun, demikian tidak banyak yang berani mengambil resiko memimpin perubahan, khususnya apabila perubahan berskala besar.

Nampaknya ada beberapa kualitas yang perlu dimiliki oleh eksekutif, agar dia berani tampil sebagai pemimpin perubahan, diantaranya adalah :

Kejelasan visi

Di sini yang dimaksud dengan visi adalah gambaran tentang masa depan yang baik, lebih berhasil, atraktif, namun realistik. Visi menunjukan menunjukan arah ke mana organisasi akan bergerak menuju masa depan yang lebih jaya. Visi yang baik menumbuhkan inspirasi, menguatkan motivasi, menggugah, menciptakan makna bagi anggota organisasi/ institusi. Visi merupakan jembatan masa kini dan masa depan. Visi yang jelas akan meudahkan anggota institusi untuk melihat mengapa perubahan perlu dilakukan dan ke mana perubahan diarahkan.

Keberanian bertindak

Banyak orang punya visi, namun sedikit yang berani betindak. Resiko perubahan datang dari tindakan yang dilakukan. Dalam hal keberanian dan bertindak inilah, pemimpin perubahan berbeda dari pemimpin di masa tenang.

Melihat program perubahan sebagai tantangan pribadi

Pemimpin perubahan melihat program perubahan sebagai tantangan pribadi, tidak hanya sebagai bagian dari upaya untuk menjalankan apa yang tercantum dalam deskripsi pekerjaan atau jabatan. Seringkali tantangan ini dikaitkan dengan prinsip-prinsip pribadi atau visi kehidupan pribadi.

Kemampuan menggalang dukungan, menumbuhkan “commitment”

Perubahan tidak dapat dijalankan tanpa dukungan pihak lain. Pemimpin perubahan mampu mengomunikasikan visi dengan baik, mampu menggugah pihak lain untuk terlibat, mampu menumbuhkan “sense of ownership”, membangun kerja sama tim. Dukungan ini tidak hanya dari pihak-pihak di dalam institusi, tetapi juga dari luar institusi.

Keberanian berada di dalam kontroversi

Perubahan biasanya membawa pro dan kontra. Ada yang setuju ada juga yang tidak setuju. Orang yang tidak berani berada di tengah-tengah kontroversi, sulit diharapkan memegang tongkat komando perubahan.

Kemampuan mengidentifikasikan simbol-simbol yang mencerminkan suasana baru

Kalau perubahan mencakup perubahan budaya, simbol memegang peranan penting. Beberapa simbol atau tingkah laku simbolik yang kelihatan sepele, dapat dipandang sebagai tanda yang sangat penting yang melambangkan keadaan baru. Cara bergaul antar staf, cara berpakaian sebagai pelayan masyarakat, event-event sosial baru, dapat menjadi lambang budaya baru.

Kemampuan memberikan umpan balik (feed back)

Visi menunjukan arah pergerakan yang diharapkan. Pertanyaannya adalah, bagaimana proses perubahan membawa oraganisasi ke arah yang diharapkan dan apa tanda-tandanya? Dalam hal ini pemimpin perubahan mampu menunjukan small-wins yang sudah dicapai institusi dalam perjalanan mewujudkan visi.

4. Mengapa Upaya Perubahan Tidak Berhasil

Institusi yang mencoba melakukan perubahan ada kalanya tidak dapat mencapai sasaran yang diharapkan. Kotter menyebutkan 8 (delapan) hal yang dapat mengakibatkan kegagalan dalam perubahan :

Tidak menumbuhkan perasaan bahwa perubahan merupakan suatu hal yang sangat mendesak dan merupakan keharusan.

Tidak adanya “sense of urgency” menyebabkan anggota institusi enggan berubah. Keengganan untuk berubah ini juga akan sangat kuat pada institusi yang terlena di zona kenikmatan (comfort zone). Dalam keadaan seperti ini, anggota intitusi tidak mampu melihat resiko dari tindakan mempertahankan status quo.

Tidak menciptakan kelompok inti pendukung perubahan yang kuat

Gagasan perubahan biasanya tumbuh dari hanya beberapa orang saja. Gagasan ini kemudian “menular” dan tumbuhlah suatu kelompok yang benar-benar meyakini perlunya perubahan dan berani mengambil inisiatif dan resiko untuk memimpin perubahan.

Tidak ada visi atau visi yang kurang jelas

Visi merupakan unsur utama yang membuat pendukung perubahan menjadi kelompok yang bersatu dengan rasa kebersamaan yang sangat kuat, dan memiliki motivasi tinggi untuk melaksanakan perubahan. Tidak jelasnya visi menyebabkan keragu-raguan untuk berubah.

Tidak mengomunikasikan sepuluh kali lebih banyak atau lebih jelas

Perubahan selalu mengandung ketidakpastian. Menga jak warga intitusi yang jumlahnya sering sangat banyak untuk secara sukarela menghadapi ketidakpastian tidaklah mudah. Mereka hanya mau berubah kalau mengerti dengan baik dan dapat “merasakan” bahwa perubahan dalam jangka panjang memberikan prospek yang lebih baik dari pada tidak berubah.

Tidak menghilangkan hambatan terhadap tumbuh dan berkembangnya visi baru

Hambatan ini biasanya bersumber pada sistem-sistem, struktur dan kebiasaan lama yang disusun berdasarkan cara pandang atau paradigma lama. Apabila hambatan ini tidak dihilangkan, kemajuan perubahan akan tersendat-sendat.

Tidak ada perencanaan dan usaha sistematik untuk mencapai keberhasilan jangka pendek

Perubahan atau transformasi yang relatif besar pada umumnya memerlukan waktu lama, mungkin 3 sampai 4 tahun, dan tidak ada yang dapat menjamin bahwa transformasi mencapai hasil yang diharapkan. Kalau dalam proses atau perjalanan perubahan, warga institusi tidak melihat adanya tanda-tanda bahwa institusi tidak bergerak ke arah yang dapat dituju, keragu-raguan dan semangat untuk mendukung perubahan akan pudar di tengah jalan. Sebab itu, pemimpin perubahan perlu mencari cara-cara untuk mengukur keberhasilan jangka pendek dalam proses perubahan dan menunjukan keberhasilan tersebut kepada seluruh anggota institusi.

Terlalu cepat merasa berhasil

Keberhasilan jangka pendek atau menengah apabila tidak diwaspadai dapat menjebak pimpinan dan staf institusi pada persepsi bahwa perubahan sudah berhasil dan selesai. Jebakan ini dapat menurunkan semangat untuk meneruskan pembaruan sebelum waktunya, sehingga tujuan jangka panjang atau visi tidak dapat diwujudkan.

Tidak menanamkan akar perubahan pada budaya institusi

Perubahan akan membawa hasil jangka panjang apabila hal-hal yang baru diterapkan di institusi secara evolutif berubah menjadi kebiasaan atau norma. Dengan kata lain, institusi memantapkan perubahan melalui penguatan budaya baru dalam institusi.

Beberapa hal yang disarankan untuk memperkecil kemungkinan gagal dalam melakukan perubahan :

Menumbuhkan kebutuhan yang sangat mendesak untuk perubahan dengan mengkaji keadaan “pasar” dan eralitas persaingan, mengidentifikasi krisis yang dihadapi institusi, membahasnya, memperkirakan krisis dan peluang yang mungkin terjadi di masa datang.
Membentuk kelompok yang yakin akan perlunya perubahan dan berani serta mampu bertindak memimpin perubahan dan menganjurkan mereka bekerja dalam tim.
Menciptakan visi institusi yang jelas yang menunjukan arah perubahan dan pengembangan strategi yang jelas untuk mewujudkan visi tersebut.
Mengomunikasikan secara ekstensif dan intensif visi dan strategi perubahan melalui semua saluran informasi dan menumbuhkan pola tingkah laku baru melalui teladan dari sang agen perubahan.
Menghilangkan hambatan-hambatan dalam mewujudkan visi baru, seperti: sistem dan struktur yang dibentuk berdasarkan konsep atau paradigma lama.
Merencanakan perbaikan yang terlihat, berusaha keras, mencapai perbaikan dan menghargai intitusi yang terlibat dalam upaya perbaikan
Mengkonsolidasikan perbaikan, menciptakan perubahan-perubahan pada dimenssi organisasi lain yang tidak sesuai dengan visi baru
Menjelaskan hubungan antara tingkah laku baru dan keberhasilan intstitusi serta membangun cara untuk mengembangkan dan pergantian kepemimpinan.

0 komentar:

Poskan Komentar